1. 임팩트 지향 조직의 '임팩트 측정 및 관리' 현황 설문조사
2. 임팩트를 조직의 핵심적인 성과로 관리할 수 있는 방법론 '임팩트 프레임워크'
3. MZ가 생각하는 임팩트 관리의 필요성

  임팩트 프레임워크는 ‘정의’ - ‘지표 설정 및 측정’ - ‘평가 및 개선’ - ‘소통’ 네 개의 단계로 구성되어 있습니다. 각 단계가 항상 선형적인 것은 아니지만, 보편적으로 사용되는 순서로 설명드리고자 합니다.

임팩트 정의

  ‘임팩트’를 조직의 핵심 성과로 관리하려면 먼저 조직이 의도하는 임팩트가 무엇인지, 그리고 이를 어떻게 만들고자 하는지 구체적으로 ‘정의’해야 합니다. 미션, 비전과 같은 조직의 ‘정체성'부터 이해당사자(임팩트 지향 조직의 활동의 결과로 사회 ·환경 문제로부터 경험하던 부정적인 영향이 해소되는 집단 또는 환경)가 경험하길 기대하는 ‘변화 여정’, 그리고 문제를 해결하기 위한 ‘전략’까지, 정의 단계는 임팩트 관리의 기반이 되는 내용을 합의하고 정리하는 과정입니다. 여기에 가장 중요하게 사용되는 방법론은 ‘변화이론’ 입니다. (중간 과정은 생략한 채 투입한 자원과 그 결과에만 집중하는 블랙박스 방식이 아니라, 변화가 만들어지는 과정까지 중요하게 고려하는 관점)

  임팩트 정의에서 가장 중요한 점은 이것이 리더 혼자만의, 또는 조직만의 상상이 아니어야 한다는 것입니다. 조직이 정의한 사회·환경적 성과는 이해당사자의 삶에 실제로 중요한 변화여야 하고, 그 변화를 만드는 방법도 실현 가능성이 있어야 합니다. 예를 들어, 고용 취약 계층의 빈곤을 해결하려는 조직이 이들의 취업을 핵심적인 성과로 정의한다면, 취업을 하면 빈곤에서 벗어날 수 있는지, 그 일자리는 어떤 조건을 갖추어야 하는지 등을 확인해야 하는 것이죠. 또, 취업을 위해 자체적인 자활 프로그램을 제공하는 솔루션을 채택한다면 효과 있는 커리큘럼을 구성하고 운영할 수 있어야 하고요. 

  이를 하기 위한 대표적인 접근 방법이 두 가지 있는데요, 하나는 정의 작업에 인터뷰나 워크숍 등의 방식으로 이해관계자를 참여시키는 것, 그리고 다른 하나는 작은 규모의 ‘임팩트 실험'을 통해 조직의 가설을 하나씩 검증해 나가는 것입니다. 전자는 이미 운영하며 결과를 내고 있는 프로그램을 ‘임팩트의 관점'에서 검증하고 정리할 때, 후자는 사업의 초기 단계, 또는 사업을 재정립하는 시기에 더 잘 맞을 수 있습니다. 

지표 설정 및 측정

  지표는 성과를 측정할 수 있게 하고, 측정은 관리를 수월하게 합니다. 지표는 정의 단계에서 수립한 변화이론 상 의도한 성과를 창출할 수 있는 필수 요소를 찾는 것에서 출발합니다. 이들의 상태를 정량적 또는 정성적으로 나타내는 도구가 곧 지표입니다. 임팩트 프레임워크에서는 변화의 정도를 확인할 수 있는 ‘결과 지표'와 여기에 이르는 과정이 잘 작동하는지를 확인하는 ‘과정 지표'로 나누어 설정하기도 합니다. 

  측정 대상이 되는 현상을 가장 잘 포착할 수 있는 지표를 찾는 것은 쉽지 않습니다. 가장 경계해야 하는 것은, 그럴듯해 보이지만 실제로 조직에게 의미 있는 정보를 제공하지 못하는 ‘허영 지표(vanity metric)’를 설정한 뒤 만족하고 넘어가는 것입니다. 예를 들어, 위에서 설명한 고용 취약계층의 빈곤을 해결하려는 조직의 경우 사회적, 심리적으로 위축된 이해당사자의 상황을 고려해 좁은 지역 내 이미 형성되어 있는 소규모 커뮤니티를 대상으로 신중하게 접근하는 것이 성공 가능성을 높이는 방법일 수 있으나, 이에 대한 고려 없이 ‘취업 지원'이라는 키워드만 보고 ‘취업자 수'를 핵심 지표로 설정하면 프로그램 참가자 수 확대에 집중하느라 세밀한 타겟팅이나 맞춤 지원을 놓치는 부정적인 결과를 만들 수 있는 것이죠. 

  그럼 어떻게 접근해야 할까요? 가장 먼저, 기존에 조직이 관리하고 있던 지표를 ‘임팩트의 관점’에서 다시 검토하는 것을 권장합니다. 측정 대상으로 식별한 핵심 요소들과 연결해보면, 기존 지표가 임팩트를 만드는 과정의 어느 지점을 측정하려는 것인지 더 명료하게 확인할 수 있습니다. 또, UN SDGs, 더 넓혀 IRIS Catalog of Metrics의 표준화된 지표들 중 사업의 성과를 잘 드러내는 지표를 찾는 것도 좋은 방법입니다. 다만 마땅한 것이 없다면, 꼭 맞는 지표를 새로 고안해내야겠죠. ‘그럴듯해 보이는’ 표준화된 지표에 조직의 성과를 끼워 맞출 수는 없으니까요. 단, 비슷한 임팩트를 추구하는 다른 수많은 단체들과 달리, 우리 조직은 무엇이 다르기에 고유한 지표가 필요한지에 대해 합리적인 답을 할 수 있어야 합니다. 

평가 및 개선

  측정을 통해 수집한 데이터는 그 자체로 중요한 값이지만, 의사결정에 유용한 정보가 되려면 그 결괏값을 해석하고, 목표한 바와 비교하여 종합적으로 평가하는 과정이 필요합니다. 그래야 전략적 우선순위를 조정할 수 있기 때문입니다. 예를 들어, 취업에 성공한 자활 프로그램 참가자의 시급이 평균 10,500원이라 할 때, 임계점(이해당사자가 긍정적 변화라고 평가하는 최소한의 수준)을 최저임금(2023년 9,620원)으로 설정했다면 긍정적인 성과라 평가할 수 있겠지만, 서울형 생활임금(2023년 11,157원)이었다면 아니겠죠. 조직이 설정한 목표가 임계점을 넘어 13,000원이었다면, 목표 대비 미달 폭이 더 크고요. 또는 임금의 수준뿐만 아니라 고용이 지속되는 기간 역시 중요한 목표라면, 두 가지를 복합적으로 고려해야 합니다. ‘지속 기간’ 지표는 초과 달성한 것으로 평가했다면, 다음 해에는 임금 수준을 높이는 데에 보다 많은 자원을 투입하거나 다른 전략을 시도하는 것을 결정할 수 있습니다.

Q. 최근 기업들의 소셜 임팩트 관련 캠페인이 늘었다. 보면서 어떤 생각이 들었는지 궁금하다.
예진: 환경 문제에 관심이 많아 처음에는 기업이 환경 캠페인을 진행하거나 비건 제품을 내놓을 때마다 기대하는 마음이 컸지만 점점 정말 친환경적인지, 비건인지 맞는지 살피고 의심하는 나를 발견하고 있다.

 날이 추워지면서 옷을 사기 위해 다양한 패션 플랫폼들을 둘러보고 있는데, 작년부터 많은 의류브랜드들이 ‘합성’ 가죽자켓을 ‘비건’ 가죽자켓으로 네이밍해 팔고 있는걸 발견했다. 비건 가죽자켓/가죽점퍼를 검색하면 실제 비건 소재 의류는 나오지 않고 수백개의 합성가죽 소재 옷들만 나오고 있다. 또한, 많은 기업들이 일회용 플라스틱을 줄이기 위해 캠페인을 시도하지만, 결국 리유저블컵 등 새로운 제품을 만들어 판매하는 모습을 보며 또 다른 플라스틱 쓰레기를 양산하는 모순된 모습을 확인하기도 했다.

미영: 한국에서는 ‘지속가능'이라는 단어 자체가 영국보다 더 느슨하게 쓰인다는 인상을 받았다. 그만큼 워싱이 발생할 우려도 더 크다고 본다. 그런데 진짜 워싱을 가려내기 위해서는 그 전에 ‘임팩트', ‘지속가능성', ‘사회적 가치'에 대한 더 확실한 정의가 필요하다는 생각도 든다. 그렇다면 더 장기적 관점으로 봤을 때 지금 워싱처럼 보이는 사례들도 그 기업의 지속가능성을 키워 나가는 초기 단계이자 배움의 기회가 될 수 있을거라고 생각한다.

미영: 너무 공감한다. 우리가 살면서 중요한 것들에 대해는 ‘나 지금 잘 하고있나? 앞으로는 어떻게 해야 더 잘 할까?’를 스스로 물어 보지 않나. 공부를 할때도, 일을 할때도 우리가 세운 목표에 도달하기 위해 방향성을 제대로 잡았는지, 우리가 시도하는 게 그 목표를 이루는데 도움이 되는지 등 성과/성장에 대한 점검을 하는데. 우리가 살아갈 사회에 대해서도 무관심하면 안된다고 생각한다.

 측정은 더 나은 결과를 만드는 과정에서 문제가 있다면 그게 뭔지, 어디서, 왜 발생하고 있는지를 이해하는 데에도 너무 중요하다. 그래야 약점을 개선하고 임팩트를 더 잘 창출 할 수 있으니까. 특히 로드맵을 설계할 때 그 맵(map)과 루트(route)를 어떻게 짜야 하는지 보여주는 좌표(co-ordinates)라고 생각한다. 어떤 단계에서 어떤 임팩트가 어떻게 어느정도 나오는지, 그리고 그걸 가능하게, 혹은 어렵게 하는 요소들은 무엇인지 등을 알아야 믿고 따라갈 로드맵을 잘 설계 할 수 있지 않나. 측정 없이는 현실적인 로드맵 설계가 불가능하다고 생각한다.

미영: Girls Who Code의 Annual Report가 기억에 남는다. ‘임팩트’ 보고서도 ‘지속가능경영’보고서도 아닌 그냥 ‘연간’보고서인데, 사업 전체에 이들의 임팩트 지향과 사회적 가치 창출에 대한 진정성이 골고루 잘 녹아있다. 요즘 트렌드가 요구하는 틀과 단어들을 억지로 끼워 맞추지 않고도 임팩트가 느껴져서 좋았다.

 Girls Who Code의 미션인 코딩/프로그래밍 분야의 성별 격차를 줄이고 양성 평등을 이루는 것을 포함해 2030년 까지 이 목표를 달성 할 수 있을지, 이를 이루기 위해 어떤 일을 하고 있는지, 지금까지 몇 명의 여성 프로그래머들에게 어떤 형태의 교육을 제공했는지, 양성 평등 뿐만 아니라 성소수자들과 소수민족 학생들에게 평등한 서비스를 제공하는지 등의 구체적인 내용을 포함 했다는 점이 인상깊다.

 마케팅 전략으로 두리뭉실한 내용을 담은 게 아니라 할 수 있는 선에서 데이터를 제공하고 개선점을 공유했다는 점이 특히 좋았다. 또한, 정보가 불완전하다고 아예 측정을 포기 하기 보다는 아는 만큼이라도 공유하는 점도 인상깊은 포인트다.